10 acciones decisivas para emerger más fuertes en el 2021

Las diez acciones que las empresas pueden, y tal vez, deberían hacer, descritas a continuación, se han definido según la última colección curada de entre los más de 530 artículos que McKinsey & Company ha publicado sobre la crisis del COVID-19 desde marzo de 2020. Se trata de una selección de artículos relacionados con la Reforma, la última de las cinco etapas en el camino que las empresas llevan recorriendo desde la crisis actual a la siguiente normalidad, según la consultora global. Las cuatro anteriores son Resolución, Resiliencia, Regreso y Reimaginación.


Hay muchas formas diferentes de liderar, pero independientemente del tipo de negocio o geografía, se plantea que las diez acciones detalladas a continuación son aquellas en las que se puede encontrar un camino para emerger más fuerte.

Por supuesto, no todas las empresas deben realizar las diez acciones; las condiciones difieren. Sin embargo, cubren la gama de actividades posibles que encajan con las situaciones en las que se encuentran los líderes de hoy.


1. Piense en el regreso como un nuevo músculo, no como un plan

Muchos hablan del regreso al lugar de trabajo como un plan a implementar: una serie de pasos sistemáticos para alcanzar algún tipo de modelo operativo estable, en un mundo donde las vacunas están adecuadamente disponibles o se ha alcanzado la inmunidad de rebaño. En muchos casos, estos planes sugieren un regreso a alguna versión identificable del pasado. Sin embargo, continúan aumentando las incertidumbres intrínsecas que podrían frustrar esos planes. Los ejecutivos admiten fácilmente, por ejemplo, que es difícil escribir un plan de retorno determinista debido a la probabilidad de un resurgimiento, los descubrimientos sobre cómo se transmite el virus y a quién afecta, la naturaleza y duración de la inmunidad, etc. Algunos sienten que los acontecimientos recientes han generado una ganancia de productividad real por el teletrabajo que no quieren perder. Sin embargo, reconocen que un cambio total hacia el trabajo remoto ha tenido muchos falsos amaneceres. El comportamiento del cliente es una tercera incógnita. Las empresas ven el claro cambio hacia lo digital entre los consumidores y su impacto inevitable; pero no está claro si una vez que la pandemia retroceda, estos clientes volverán a sus viejas costumbres o si la pandemia creará nuevos tipos de consumidores.

Dadas estas y otras incertidumbres y la necesidad de experimentación y aprendizaje rápido para navegar a través de ellas de manera efectiva, se cree que el siguiente paso en la respuesta de las empresas no puede considerarse una fase en absoluto. Será abierto en lugar de fijo en el tiempo. Un mejor modelo mental es pensar en desarrollar un nuevo "músculo": una capacidad empresarial para absorber la incertidumbre e incorporar lecciones en el modelo operativo rápidamente. El músculo tiene que ser de "contracción rápida", caracterizado por la voluntad de cambiar planes y basar decisiones en hipótesis sobre el futuro, respaldado por microdatos actualizados continuamente sobre lo que está sucediendo, por ejemplo, en cada ubicación minorista. Y el músculo también necesita algunas fibras de "transición lenta" para establecer planes a largo plazo y gestionar los cambios estructurales. Muchas empresas están tratando de aguantar hasta una reapertura total, tal vez posible gracias a una vacuna o inmunidad de rebaño. Mientras tanto, están configurando sus recursos para que estén listos para entonces. Eso es arriesgado; una reapertura completa podría tardar muchos meses, meses en los que las empresas deben adaptarse a la realidad para sobrevivir.

En esta sección, se describe cuatro fuerzas cuyos resultados inciertos darán forma a los años venideros, así como los pasos necesarios para desarrollar el músculo de regreso para lidiar con estas fuerzas, especialmente el centro nervioso que impulsa el músculo. Una vez que el centro se haya construido e incorporado a un nuevo modelo operativo en toda la organización, las empresas poderosas estarán listas para una nueva era de competencia. No se sostiene que este trabajo hará que las empresas estén preparadas para el futuro; la pandemia ha puesto de manifiesto la locura de esa idea, pero sí se asegura que desarrollar un músculo de retorno es la disciplina adecuada para estos tiempos.

  • La metamorfosis de la demanda

Planificar la demanda es extraordinariamente desafiante. Hay muchos escenarios de recuperación macroeconómica sobre la mesa, desde finales de 2020 hasta más allá de 2023. Cada sector tiene sus propios efectos particulares de la pandemia: en todas las categorías, la cantidad de consumidores que ahora usan canales digitales ha aumentado en un promedio de aproximadamente 20 a 25 por ciento, no obstante, el cambio a lo digital no es de ninguna manera universal, en banca por ejemplo, encuestas recientes de McKinsey encuentran que apenas el 13 por ciento de los clientes minoristas esperan usar más los servicios de banca móvil y el 7 por ciento los usará menos. Eso se traduce en amplias variaciones en el timing y la fuerza de una recuperación de la demanda. El consumo general ha caído no solo como resultado de esta mayor incertidumbre económica, sino también de las continuas preocupaciones sobre la salud personal y una mayor preferencia por conexiones más simples con la familia en lugar de artículos o experiencias costosos. La recuperación económica en China ha sido una de las más rápidas del mundo; sin embargo, su consumo sigue siendo más de un 20 por ciento menor que antes del brote.

  • Cambios rápidos en la fuerza laboral

Con decenas de millones de puestos de trabajo perdidos y más por venir, la fuerza laboral está absorbiendo la peor parte del golpe económico. El mayor desafío que enfrentan los empleadores puede ser decidir cómo y cuándo agregar trabajadores a la nómina. Curiosamente, con tantas personas desempleadas, algunas industrias están experimentando escasez. Muchas personas no pueden regresar a sus trabajos debido a problemas relacionados con la salud, incluidos los trabajadores que están enfermos, en cuarentena, cuidadores o vulnerables a infecciones. Pero los empleadores también están descubriendo que los conjuntos de habilidades que se necesitan recientemente son escasos, como las habilidades de ventas digitales en las fuerzas de ventas de campo B2B, las técnicas de gestión basadas en la productividad en un momento en que la productividad es más difícil de medir, y muchas otras.

Respecto al trabajo remoto, algunos están encantados con su mayor productividad y flexibilidad, así como con el tiempo y la cordura recuperados de los viajes largos y estresantes. Otros están ansiosos por volver a la oficina: para ellos, la falta de una configuración de oficina en casa y la incapacidad de separar el trabajo de la vida son fuentes importantes de estrés. Finalmente, a medida que las empresas prueban nuevos modelos de trabajo remoto e in situ, pueden surgir nuevos desafíos, como subculturas muy diferentes para estos dos grupos de trabajadores, con normas, expectativas de los empleadores y salud del equipo muy diferentes.

  • Cambios en la regulación

Los reguladores y gobiernos de todo el mundo están utilizando diversas filosofías de salud pública. Una amplia gama de creencias sociales, realidades económicas y desafíos políticos subyacen estas opciones. Para los líderes cuyas empresas abarcan múltiples geografías, garantizar la coherencia es un gran desafío. Es comprensible que los líderes empresariales estén ansiosos por proteger a sus empleados al tiempo que garantizan el cumplimiento de sus obligaciones. Saben que necesitan establecer algún nivel de productividad para preservar el futuro de sus empresas.

  • Incrementar la información sobre protocolos de seguridad

La mayor actividad económica y la reducción del distanciamiento físico han impulsado un resurgimiento del virus. Estos desarrollos tienen lecciones importantes para las empresas: cualquier régimen de intervenciones que establezcan no puede ignorar a los pacientes presintomáticos y asintomáticos. Debe haber un enfoque real en las instalaciones y cómo están configuradas. Las preocupaciones iniciales sobre los importantes cuellos de botella en las pruebas están, de forma lenta pero segura, comenzando a disminuir. Esta buena noticia coincide con la llegada de una gama más amplia de opciones de prueba. Las pruebas serán una cuestión fundamental en las próximas semanas y meses a medida que un número cada vez mayor de empleadores intente garantizar un regreso seguro al lugar de trabajo. Toda la nueva información debería ayudar a las empresas a establecer pautas de distanciamiento, escalonar turnos, desarrollar nuevos modelos híbridos in situ / remotos, etc. Cada movimiento tendrá que ser evaluado inmediatamente y refinado según sea necesario.


Desarrollar el músculo para la respuesta y la resiliencia


La mayoría de las empresas ya han establecido "salas de guerra" para coordinar la recuperación y el regreso de la pandemia. Pero estos no son suficientes, porque se enfocan, por ejemplo, en planes tácticos para que la gente vuelva a las oficinas, para reabrir sus tiendas minoristas una vez que se levante el cierre o para que sus representantes de ventas vuelvan a la carretera. En cambio, las empresas deberían expandir sus salas de guerra para convertirlas en Centros Nerviosos de retorno completos. Este Centro Nervioso es una estructura flexible que concentra las habilidades de liderazgo y las capacidades organizativas cruciales y brinda a los líderes la mejor oportunidad de adelantarse a los eventos en lugar de reaccionar ante ellos. Tiene autoridad en toda la empresa y permite a los líderes y expertos probar enfoques rápidamente, preservar y profundizar las soluciones más efectivas y avanzar por delante del entorno cambiante. A continuación, describimos lo que hace el Centro Nervioso, cómo funciona, la tecnología que requiere y algunos de los beneficios.

  • Anticipación: cómo ve el Centro Nervioso al rededor de las esquinas

Los Centros Nerviosos probablemente estarán en su lugar durante los próximos 12 a 18 meses. Su misión principal es escuchar atentamente las señales emitidas por las cuatro fuerzas.

Considere las arenas cambiantes de la demanda de los consumidores. A medida que surgen señales contradictorias, las empresas deben saber, por ejemplo, si se enfrentan a bancos de arena más adelante, dónde están los canales y dónde está el océano abierto. Para trazar un curso, los ejecutivos deben monitorear las señales de un cambio digital y decidir qué tan profundamente se ven afectadas sus categorías. Otras señales pueden surgir de la lealtad a la marca: la propensión de los consumidores a algunas marcas frente a otras puede proporcionar pistas sobre qué viajes digitales y físicos están comenzando a elegir las personas. A medida que las tiendas vuelven a abrir, los microdatos pueden proporcionar información granular sobre la afluencia de público en sitios específicos y sobre el gasto allí. Estos datos pueden informar decisiones sobre la reapertura de tiendas minoristas e ideas para mejorar la experiencia digital.

Las empresas deberán experimentar, ver qué funciona y luego difundir los hallazgos en sus plataformas de aprendizaje. Para ofrecer lo que quieren los clientes, las empresas deberán crear experiencias de cliente sin contacto y digitales fluidas, lo que podría requerir actualizaciones de la arquitectura de TI subyacente.

  • Dos equipos

Los Centros Nerviosos pueden satisfacer estas necesidades a través de dos equipos principales. Primero, un equipo de ejecución trabaja hacia un objetivo claramente definido y luego aprende de él. Eso es diferente del enfoque típico: elaborar un plan supuestamente perfecto y luego intentar ejecutarlo. En segundo lugar, un equipo que planifica con anticipación aprende de la experiencia del equipo de ejecución (especialmente los fracasos) y lo complementa con lecciones rápidas de otras fuentes. Un papel crítico para el equipo de planificación anticipada implica basar los movimientos estratégicos a mediano plazo en puntos de activación claros y presionar a la organización para implementar estas ideas más rápidamente de lo que normalmente se sentiría cómodo.

  • Procesando las señales: la plataforma de datos

Para funcionar bien, los Centros Nerviosos deberán recopilar datos de una amplia gama de fuentes (no solo de sus propias operaciones, sino también de agencias de salud pública, anuncios de políticas e indicadores económicos), sintetizar esta información en tiempo real y traducirla en acción. Un Centro Nervioso con un sistema de información ágil puede ayudar a una empresa a mantenerse al día con los cambios rápidos en la propagación del virus; para responder preguntas sobre, por ejemplo, cómo serán las compras navideñas sin una vacuna; o para hacer frente a un resurgimiento en el otoño.

  • La recompensa es la resiliencia

Obtener el músculo de regreso correcto será la clave para desarrollar la resiliencia en toda la organización. En la actualidad, por ejemplo, los inversores y las empresas se plantean cada vez más preguntas sobre si sus socios comerciales realmente pueden cumplir con sus responsabilidades en las circunstancias más extremas que parecen llegar en los próximos años. Las inversiones genuinas en resiliencia pueden ser una parte esencial de la supervivencia de muchas empresas, ya que brindan el colchón requerido por los contratiempos adicionales que podrían ocurrir durante los próximos dos años. Muchas empresas se preocupan por los detalles de sus planes de devolución en lugar de desarrollar las capacidades necesarias para una devolución. Están ejecutando hojas de cálculo para ver cuántas personas espaciadas a seis pies caben en una oficina, planificando caminos de un solo sentido a través del lugar de trabajo y descubriendo adaptaciones a los baños, comedores y entradas. Todas esas son tareas críticas, pero no son suficientes. La capacidad de los principales líderes para reenfocarse en la tarea de desarrollar capacidades sostenibles definirá las empresas que emerjan intactas de la pandemia durante los próximos dos años.


2. Centrarse en acciones de alto impacto

La recuperación de COVID-19 será digital. La rápida migración a las tecnologías digitales impulsada por la pandemia continuará en la recuperación. A continuación, se muestra cómo acelerar las capacidades digitales de su organización para mantener el ritmo.


A estas alturas, la mayoría de los ejecutivos C-suite han llevado a sus empresas a digitalizar al menos una parte de su negocio para proteger a los empleados y atender a los clientes que enfrentan restricciones de movilidad. Como dijo recientemente un director ejecutivo de una gran empresa de tecnología: "Estamos siendo testigos de lo que seguramente será recordado como un despliegue histórico de trabajo remoto y acceso digital a servicios en todos los dominios". De hecho, datos recientes muestran que hemos avanzado cinco años en la adopción digital de consumidores y empresas en cuestión de unas ocho semanas. A medida que algunas regiones comienzan a reabrirse, las empresas están considerando volver, en un entorno inestable en el que las restricciones se aliviarán (y potencialmente se restablecerán) en oleadas. Al hacerlo, deberán enfrentarse a tres cambios estructurales que se están produciendo.


En primer lugar, los comportamientos de los clientes y las interacciones preferidas han cambiado significativamente y, si bien seguirán cambiando, el aumento en el uso de los servicios digitales está aquí para quedarse, al menos hasta cierto punto. El 75% de las personas que utilizan canales digitales por primera vez indican que seguirán utilizándolos cuando las cosas vuelvan a la "normalidad". Las empresas deberán asegurarse de que sus canales digitales estén a la par o sean mejores que los de la competencia para triunfar en este nuevo entorno. Si China nos ofrece alguna lección, los rezagados digitales estarán sustancialmente en desventaja durante la recuperación.


En segundo lugar, a medida que la economía retrocede, la recuperación de la demanda será impredecible; desigual entre geografías, sectores, categorías de productos y segmentos de clientes; se demorará en volver a los niveles anteriores a la crisis. Si bien algunos sectores enfrentarán una demanda inusualmente fuerte, los líderes de muchas industrias deben lidiar con períodos de exceso de capacidad instalada. Esas empresas se enfrentan a la dolorosa necesidad de dimensionar correctamente la base de costos y el capital de sus operaciones, cadenas de suministro y organizaciones en general, y hacer la transición de sus costos fijos a costos variables de manera agresiva siempre que sea posible. Lo que complica las cosas para los líderes mientras luchan con formas de lidiar con una recuperación desigual es que los datos históricos y los modelos de pronóstico serán de poca utilidad para predecir dónde surgirán focos de demanda y dónde será necesaria la oferta. Los nuevos datos y los modelos analíticos completamente reconstruidos serán esenciales para dirigir las decisiones operativas.


Finalmente, muchas organizaciones han cambiado a modelos de trabajo remoto casi de la noche a la mañana. Una configuración de control remoto permite a las empresas movilizar la experiencia global al instante, organizar una revisión del proyecto con 20 o 200 personas inmediatamente y responder a las consultas de los clientes más rápidamente proporcionando todo, desde información del producto hasta soporte de ventas y posventa digitalmente. De hecho, las formas de trabajo remotas han impulsado, al menos en parte, el ritmo de ejecución más rápido que todos estamos experimentando en nuestras organizaciones. Y este cambio radical en la adopción remota es posiblemente lo suficientemente sustancial como para reconsiderar los modelos comerciales actuales. Girar rápidamente la agenda comercial para abordar estos cambios será fundamental para una recuperación exitosa. Sin duda, lo digital jugará un papel central.


3. Reconstruir con rapidez

A medida que las empresas adoptan nuevas formas de trabajar a gran velocidad, los ejecutivos también están interesados ​​en pasar a estructuras más planas y no jerárquicas, adoptando enfoques más radicales para la toma de decisiones y las formas de trabajar. Atrás quedaron los días de esperar a que surgieran las mejores prácticas. Los directores ejecutivos reconocen la necesidad de pasar de la velocidad basada en la adrenalina durante COVID-19 a la velocidad por diseño a largo plazo. Los ganadores están experimentando ahora y con valentía.

A continuación se presentan nueve acciones para dar rienda suelta a la velocidad sostenible (exposición). Las tres primeras acciones tienen como objetivo repensar las formas de trabajar. Muchos líderes han tenido que hacer esto durante la pandemia y están ansiosos por mantener a los que han funcionado bien.

  • 1. Acelere y delegue la toma de decisiones.

La pandemia ha demostrado que es posible tomar decisiones más rápido sin arruinar el negocio. Lo que esto significa en la práctica es menos reuniones y menos tomadores de decisiones en cada reunión. Las organizaciones también están aumentando la cadencia de las decisiones, adoptando el mantra de que "trimestral es el nuevo anual". Llevar a cabo una planificación y asignación de recursos justo a tiempo y adaptada a un propósito trimestral en lugar de anual no solo es más rápido sino que también hace que la organización sea más flexible. Por último, se pueden delegar las decisiones que no son de misión crítica, de modo que los líderes superiores se centren en menos decisiones más importantes. Eso significa tolerar errores que no ponen en riesgo la empresa; una decisión lenta a menudo puede ser peor que una imperfecta. El principio es simple: las organizaciones que desean moverse más rápido deben motivar a sus empleados para que estén dispuestos a actuar.

  • 2. Incrementar la excelencia en la ejecución.

El hecho de que los tiempos sean tensos no significa que los líderes deban reforzar el control y la microgestión de la ejecución. Más bien al contrario. Debido a que las condiciones son tan difíciles, los empleados de primera línea deben asumir una mayor responsabilidad de ejecución, acción y colaboración. Pero esto no siempre es fácil y requiere que las organizaciones se concentren en desarrollar el músculo de ejecución en toda la fuerza laboral. Los líderes deben asignar responsabilidad a la línea e impulsar la "responsabilidad de ciclo cerrado". Es decir, todos los que trabajan en un equipo deben tener claro qué debe hacer quién, cuándo y por qué. Los empleados también deben estar equipados con las habilidades y la mentalidad adecuadas para resolver problemas, en lugar de esperar a que se les diga qué hacer. Los directores ejecutivos que se toman en serio la excelencia en la ejecución están invirtiendo para ayudar a su fuerza laboral a mejorar su papel de ejecución, a través de programas específicos, realineando incentivos y dirigiendo recompensas y reconocimiento a los equipos que ejecutan con velocidad y excelencia. La construcción de la excelencia en la ejecución no tiene por qué ser a expensas de la innovación. Todo lo contrario: puede ayudar a descubrir ideas e innovaciones poderosas de los equipos de primera línea que están más cerca del cliente.

  • 3. Cultivar asociaciones extraordinarias.

Durante la pandemia, hemos visto empresas trabajar con socios de nuevas formas para lograr un impacto extraordinario. Por ejemplo, Prisma Health, una organización sin fines de lucro con sede en Carolina del Sur, tenía un diseño para un dispositivo de expansión del ventilador de emergencia, pero carecía de la capacidad para construir y distribuir tantos como fueran necesarios. La división Ethicon de Johnson & Johnson, por otro lado, tenía la infraestructura de capacidad y distribución. Los dos pudieron formar rápidamente una asociación para fabricar los dispositivos a escala, y la Administración de Alimentos y Medicamentos le otorgó una autorización de uso de emergencia. Como ilustra este ejemplo, los socios son cada vez más importantes para lidiar con el ritmo del cambio, la complejidad y las interrupciones que se están convirtiendo en la norma. La tasa de innovación tecnológica y del modelo empresarial por sí sola hace que sea casi imposible que una sola organización lo haga todo por sí misma. Además, el mundo conectado está rompiendo las fronteras tradicionales entre compradores y proveedores, fabricantes y distribuidores, y empleadores y empleados. Para que las asociaciones tengan éxito, la relación debe basarse en una profunda confianza. La confianza permite a las partes integrar sus sistemas y procesos, permitiéndoles encontrar soluciones, tomar decisiones rápidamente y ejecutar de manera eficiente. En el caso de J&J y Prisma Health, tenían la misión compartida de ayudar a los pacientes y a los profesionales médicos.


Las siguientes tres acciones tienen como objetivo reimaginar la estructura para ir más allá de las tradicionales "cajas y líneas" y el desarrollo de los tipos de equipos que trabajan juntos para generar valor:

  • 4. Aplanar la estructura.

Las jerarquías rígidas deben dar paso a estructuras más esbeltas y planas que permitan al sistema responder rápidamente a los desafíos y oportunidades emergentes. Hay menos gerentes intermedios e interruptores de tramos y más hacedores y decisores. La creación de este nuevo organismo requiere reinventar la estructura no como una jerarquía de jefes, según el organigrama tradicional, sino como una red dinámica de equipos. Como nos dijo un CEO, "finalmente podemos pasar la página en la matriz tradicional y reinventar cómo nos organizamos y cómo se hace el trabajo".

Hay que repensar el papel del centro empresarial. En muchos casos, las funciones centrales podrían convertirse en plataformas de capacidades que implementan habilidades, herramientas y talentos donde más se necesitan, al mismo tiempo que actúan como un catalizador para el aprendizaje y el intercambio de mejores prácticas. Se podrían establecer centros de excelencia, con el objetivo de llevar capacidades de vanguardia, como análisis e inteligencia artificial, digitalización y automatización de procesos, e Industria 4.0, a una amplia gama de unidades de rendimiento y, por lo tanto, brindar valor medible.

  • 5. Libere equipos ágiles y empoderados.

La pandemia ha sido testigo del despliegue a gran escala de equipos ágiles y rápidos: equipos multifuncionales pequeños y centrados que trabajan juntos hacia un conjunto común de objetivos que se controlan y miden. Los líderes han hecho que esto funcione al encargar a cada equipo una misión específica: un resultado que sea importante para los clientes o empleados, empoderar a cada equipo para encontrar su propio enfoque y luego apartarse del camino. Tener un equipo ágil y rápido es útil, pero tener muchos de ellos en una empresa y habilitarlos con las estructuras, los procesos y la cultura correctos, hace posible que todo sistema para moverse más rápido. La investigación de McKinsey y la Harvard Business School encontró que las empresas que habían lanzado transformaciones ágiles antes de COVID-19 se desempeñaron mejor y se movieron más rápido después de COVID-19 que aquellas que no lo habían hecho. Las organizaciones ágiles tenían una ventaja porque ya tenían procesos y estructuras disponibles para ellas, como equipos multifuncionales, revisiones comerciales trimestrales, equipos de primera línea empoderados y datos claros sobre productos y resultados, que resultaron críticos para adaptarse a la crisis de COVID-19.

  • 6. Hacer que el híbrido funcione, funcione.

La próxima normalidad verá a muchas más personas trabajando de forma híbrida, a veces en persona con colegas en el sitio, a veces trabajando de forma remota. Este modelo puede generar un valor significativo, incluidos empleados más satisfechos y menores costos inmobiliarios. Hay otros beneficios de un modelo de trabajo híbrido, incluido el acceso a una gama más amplia de talentos, mayor flexibilidad y productividad mejorada. Para lograr estos beneficios, los empleadores deben definir con precisión el enfoque óptimo para cada función y segmento de empleados. Eso requiere comprender cuándo el trabajo in situ es mejor en comparación con la interacción remota o el trabajo independiente.


Las próximas tres acciones apuntan a remodelar el talento para que el equipo de liderazgo del mañana esté operativo hoy, y para desarrollar las capacidades de la fuerza laboral del futuro:

  • 7. Presentar hoy a los líderes del mañana.

Una de las consecuencias inesperadas de la pandemia es que los directores ejecutivos han visto una ventana que muestra quiénes son sus futuros líderes. Han visto quién puede tomar decisiones y ejecutarlas rápidamente; quién es capaz de asumir nuevos retos y liderar ante la incertidumbre; y que tiene el valor de perseverar. Los directores ejecutivos no solo han obtenido información sobre quiénes son los futuros líderes, sino que también han visto el valor de desplegar rápidamente los mejores talentos en el trabajo más importante. Las organizaciones que hacen ambas cosas, encontrar futuros líderes y redistribuir talentos con destreza, podrán moverse más rápido.

  • 8. Aprenda a aprender.

El aprendizaje y la adaptabilidad han estado en la agenda del CEO durante algún tiempo, pero aún más durante la pandemia. En los últimos meses, algunos de los mejores equipos de liderazgo han estado en una curva de aprendizaje empinada: aprendiendo a liderar en tiempos de crisis, aprendiendo a administrar rápidamente formando equipos ágiles, tomando decisiones a un ritmo mucho más rápido y aprendiendo a adaptarse. Las empresas con visión de futuro ahora están acelerando sus esfuerzos de desarrollo de capacidades mediante el desarrollo de habilidades de liderazgo y pensamiento crítico en diferentes niveles de la organización, aumentando la capacidad de sus empleados para interactuar con la tecnología y utilizar análisis avanzados, además, desarrollando habilidades funcionales para el futuro, como adquisiciones de próxima generación, fabricación de Industria 4.0 y marketing y ventas digitales. Estas empresas reconocen que el ritmo y la escala del aprendizaje deben seguir el ritmo de la innovación y los cambios en la tecnología. Las organizaciones necesitan personas que puedan aprender y adaptarse continuamente. En muchos casos, las empresas deberán volver a capacitar a una gran parte de la fuerza laboral. Eso requerirá expandir el contenido de aprendizaje disponible para los empleados y usar tecnología para entregar lo que se necesita para cada persona.

  • 9. Repensar el papel de los directores ejecutivos y líderes.

Los líderes que se destacan han pasado de dirigir una respuesta de crisis de comando y control a construir y liberar equipos ganadores. Varios directores ejecutivos describieron su papel en los últimos meses como energizar, empoderar y "desbloquear" a sus equipos de liderazgo. También invierten demasiado en comunicarse de manera clara y regular para generar confianza y vinculan constantemente sus acciones con el propósito de la institución. El futuro requiere que los líderes actúen como visionarios en lugar de comandantes, enfocados en inspirar a sus organizaciones con una visión clara del futuro y luego empoderar a otros para hacer realidad la visión. Requerirá líderes que formen equipos ganadores; entrenan a sus jugadores pero les permiten tomar las decisiones y ejecutar. Estos líderes deberán aportar energía y pasión para catalizar la innovación, el cambio y el crecimiento. Un CEO sostiene: "Mido cómo me siento todos los días, porque en última instancia, mi trabajo es dar energía y empoderamiento a la organización".


4. Reimagine la fuerza laboral de arriba hacia abajo


  • Adaptar el aprendizaje en el lugar de trabajo

A medida que las empresas de todo el mundo posponen y cancelan reuniones en persona en respuesta al nuevo coronavirus (o SARS-CoV-2), que causa la enfermedad COVID-19, el aprendizaje en el lugar de trabajo se perfila como una de las actividades comerciales más tempranas y más afectadas. Ya sea que el esfuerzo se refiera a la recapacitación a nivel de unidad de negocio o una transformación aspiracional en toda la empresa, las empresas no pueden simplemente presionar el botón de pausa en el aprendizaje crítico en el lugar de trabajo, incluso cuando se mueven rápidamente para poner la seguridad de los empleados en primer lugar. Para continuar habilitando y entregando esfuerzos de creación de valor, los líderes de aprendizaje tienen una serie de pasos tácticos que pueden considerar para proteger a los empleados, adaptar los programas y la entrega, y establecer y expandir el aprendizaje virtual en vivo. Los programas de aprendizaje digital y virtual ya estaban en aumento antes de que golpeara el COVID-19, y ya vemos un marcado aumento en dichos programas de aprendizaje, que muchos empleados más jóvenes adoptan. Más allá de los pasos tácticos, existen medidas estratégicas, como explorar estrategias alternativas de aprendizaje digital, que los gerentes pueden desarrollar durante este tiempo de distanciamiento físico. Las capacidades de aprendizaje más sólidas que surgen podrían constituir un resultado positivo a largo plazo de este período aleccionador. Se necesitan acciones de mejores prácticas, que pueden ayudar a mantener el impulso y los beneficios de los programas de aprendizaje en el lugar de trabajo y ayudar a construir una nueva base para el aprendizaje virtual efectivo. Estas acciones deben estar enfocadas en establecer un equipo de respuesta al aprendizaje, proteger a los empleados en programas en persona, adaptar la entrega, promover el aprendizaje digital, explorar estrategias digitales alternativas y preparar a los colaboradores para múltiples resultados.

  • Reimaginando la fuerza laboral pospandémica

A medida que la pandemia comienza a disminuir, muchas empresas están planeando una nueva combinación de trabajo remoto e in situ, un modelo virtual híbrido en el que algunos empleados están en las instalaciones, mientras que otros trabajan desde casa. El nuevo modelo promete un mayor acceso al talento, mayor productividad para individuos y equipos pequeños, menores costos, más flexibilidad individual y mejores experiencias de los empleados. Si bien estos beneficios potenciales son sustanciales, la historia muestra que mezclar el trabajo virtual e in situ puede ser mucho más difícil de lo que parece, a pesar de su éxito durante la pandemia. En algunos casos en donde se ha implementado esta forma de trabajo, las desventajas del trabajo remoto a gran escala superaron a las positivas. Estas desventajas surgen de las normas organizacionales que sustentan la cultura y el desempeño — formas de trabajar, así como estándares de comportamiento e interacción — que ayudan a crear una cultura común, generan cohesión social y construyen una confianza compartida. Perderlos de vista durante un cambio significativo hacia acuerdos de trabajo virtual es arriesgarse a una erosión a largo plazo de la confianza, la cohesión y la cultura compartida que a menudo ayuda a que el trabajo remoto y la colaboración virtual sean efectivos a corto plazo. También se corre el riesgo de que surjan dos culturas organizacionales, dominadas por los trabajadores y gerentes en persona que continúan beneficiándose de los elementos positivos de la ubicación conjunta y la colaboración en persona, mientras languidecen la cultura y la cohesión social de la fuerza laboral virtual. Cuando esto ocurre, los trabajadores remotos pronto pueden sentirse aislados, privados de sus derechos y descontentos, víctimas de un comportamiento no intencional en una organización que no logró construir un modelo coherente y capacidades para el trabajo virtual y presencial. Se pierde el sentido de pertenencia, el propósito común y la identidad compartida que nos inspira a todos a hacer nuestro mejor trabajo. El desempeño organizacional se deteriora en consecuencia. Ahora es el momento, al reimaginar la organización pospandémica, de prestar especial atención al efecto de sus elecciones en las normas y la cultura organizacionales. Concéntrese en los lazos que unen a su gente. Preste atención a los aspectos centrales de su propio liderazgo y el de su grupo más amplio de líderes y gerentes. Su oportunidad es diseñar el modelo virtual híbrido que mejor se adapte a su empresa y dejar que dé origen a una nueva cultura compartida para todos sus empleados que proporcione estabilidad, cohesión social, identidad y pertenencia, ya sea que sus empleados trabajen de forma remota, en las instalaciones, o en alguna combinación de ambos.

  • RR.HH. dice que el talento es fundamental para el rendimiento, y la pandemia lo demuestra

Decir que los directores de recursos humanos están ocupados en la era COVID-19 sería quedarse corto. Ahora, más que nunca, son fundamentales para la forma en que las empresas están reinventando sus prácticas de personal para generar resiliencia organizacional e impulsar el valor. En los primeros días de la crisis, los directores de RRHH mantuvieron a las personas seguras al mismo tiempo que fomentaban la conectividad y el cuidado en un momento intensamente estresante. Al planificar e implementar el reinicio, han estado trabajando para mantener la moral y la productividad de las fuerzas de trabajo remotas mientras intentan averiguar cómo y cuándo hacer que la gente vuelva a la oficina. Esas respuestas fueron a circunstancias que nadie había enfrentado antes. Ahora, sin embargo, la crisis de COVID-19 está acelerando las tendencias preexistentes en cinco áreas de la gestión del talento que forman parte del libro de jugadas de los directores de RRHH: encontrar y contratar a las personas adecuadas, aprender y crecer, gestionar y recompensar el desempeño, adaptar la experiencia del empleado y optimizar planificación y estrategia de la fuerza laboral.


5. Movimientos audaces en su cartera

Las fusiones y adquisiciones programáticas pueden ayudar a las empresas a desarrollar resiliencia, pero este enfoque para hacer negocios requiere un plan de juego sólido, uno que guíe el abastecimiento proactivo y la evaluación oportunista de acuerdos.


Las grandes fusiones y adquisiciones (M&A) tienden a obtener los titulares más importantes, pero, como indica la investigación de McKinsey, los ejecutivos también deberían prestar atención a todos los pequeños acuerdos. Estas transacciones más pequeñas, cuando se llevan a cabo como parte de un programa de fusiones y adquisiciones deliberado y sistemático, tienden a producir fuertes rendimientos a largo plazo con un riesgo comparativamente bajo. Y, según la investigación, la capacidad de las empresas para gestionar con éxito estos acuerdos puede ser un factor fundamental. factor en su capacidad para resistir las crisis económicas. Sin embargo, la ejecución de una estrategia programática de fusiones y adquisiciones de este tipo no es fácil. Considere la situación en una compañía global de cosméticos (un caso hipotético basado en experiencias del mundo real). Todos los ejecutivos entusiastas tenían diferentes ideas sobre las oportunidades de fusiones y adquisiciones que la empresa debería perseguir. El CEO estaba presionando por una gran apuesta en lo digital dada la posición financiera superior de la empresa. Algunos líderes senior propusieron la expansión en China, el mercado de más rápido crecimiento para cosméticos premium. Otros líderes de unidades de negocios vieron potencial en los mercados de productos orgánicos y aseo masculino. Impulsado por una buena dosis de FOMO (o miedo a perderse algo) pero sin un conjunto claro de prioridades, el equipo de fusiones y adquisiciones hizo múltiples apuestas pequeñas en una variedad de negocios, incluso en algunos objetivos inesperados en mercados adyacentes (como el cuidado de mascotas). Pero el equipo no tenía un plan claro para crear valor a partir de estos objetivos ni para integrarlos en la estructura empresarial actual.


¿El resultado? La organización terminó perdiendo tiempo y recursos en acuerdos que en su mayoría no tuvieron éxito, y sus ejecutivos crearon involuntariamente una cartera de negocios difícil de manejar. Como ilustra este ejemplo, el éxito en las fusiones y adquisiciones programáticas requiere mucho más que la ejecución de una larga serie de acuerdos. Los adquirentes deben articular exactamente por qué y dónde necesitan fusiones y adquisiciones para cumplir con temas y objetivos específicos que subyacen a sus estrategias corporativas generales. Además, deben pensar detenidamente cómo planean realizar fusiones y adquisiciones programáticas, incluida la construcción de un caso de negocios de alto nivel y planes de integración preliminares para cada área en la que desean realizar fusiones y adquisiciones.


6. Restablecer planes tecnológicos

El progreso tecnológico está permitiendo a las máquinas completar muchas de las tareas que antes requerían los seres humanos. Esa nueva revolución de la automatización tendrá un efecto importante en el empleo en los próximos años. Casi todos los trabajos cambiarán, muchos de manera bastante profunda, y la inmensa mayoría de los empleados de hoy en día necesitarán desarrollar nuevas habilidades. Prepararse para el futuro del trabajo es uno de los problemas comerciales que definen a nuestro tiempo, pero es uno que la mayoría de las organizaciones no están preparadas para abordar.


La transición a la revolución de la automatización se ha visto acelerada por la pandemia de COVID-19. Las empresas están saliendo de la crisis hacia un mundo de distanciamiento físico en el lugar de trabajo y cambios importantes en los comportamientos y preferencias de los clientes. La recuperación está obligando a las organizaciones a reinventar sus operaciones para la próxima normalidad. Las empresas manufactureras están reconfigurando sus cadenas de suministro y sus líneas de producción. Las organizaciones de servicios se están adaptando para enfatizar el customer journey y las operaciones sin contacto dando prioridad a lo digital. Esos cambios tendrán efectos significativos en los requisitos de habilidades y capacidades de la fuerza laboral, desde un aumento dramático en el trabajo a distancia y en el hogar hasta la necesidad de que el personal de planta domine nuevas herramientas y los nuevos requisitos urgentes de salud y seguridad. El futuro del trabajo requerirá dos tipos de cambios en la fuerza laboral: mejora de las habilidades, en el que el personal adquiere nuevas habilidades para ayudar en sus roles actuales, y recapacitación, en el que el personal necesita las capacidades para asumir roles diferentes o completamente nuevos. La investigación de McKinsey sugiere que el desafío de la recalificación será particularmente agudo en los sectores operacionalmente intensivos, como la manufactura, el transporte y el comercio minorista, y ocupaciones alineadas con las operaciones, como el mantenimiento, el procesamiento de reclamaciones y la preparación de pedidos de almacén. Esos sectores y ocupaciones experimentarán una magnitud de cambio mayor que el promedio mundial porque a menudo emplean a un gran número de personas y porque la naturaleza predecible y repetitiva de muchas tareas operativas las hace particularmente adecuadas para la automatización o la digitalización. Nuestro análisis sugiere que del 39 al 58 por ciento de las actividades laborales en todo el mundo en los sectores operacionalmente intensivos podrían automatizarse utilizando tecnologías actualmente demostradas. Eso es 1,3 veces el potencial de automatización de las actividades en otros sectores.


Más allá de la escala de los próximos cambios en las funciones y actividades del lugar de trabajo, lo que más importa es la naturaleza de esos cambios. El aumento de la automatización cambiará significativamente los perfiles de habilidades de los trabajos del mañana. Eso tiene implicaciones tanto para los empleadores como para los empleados. Las empresas necesitarán personas con las habilidades adecuadas para desarrollar, administrar y mantener sus equipos automatizados, gestionar sus procesos digitales y para hacer los trabajos que las máquinas no pueden. Los trabajadores necesitarán las habilidades que les permitan acceder al empleo. En Europa y Estados Unidos, por ejemplo, se espera que la demanda de habilidades físicas y manuales en tareas repetibles y predecibles disminuya en casi un 30 por ciento durante la próxima década, mientras que la demanda de habilidades básicas de lectoescritura y aritmética se reduciría en casi un 20 por ciento. Por el contrario, se espera que la demanda de habilidades tecnológicas (tanto de codificación como de interacción con la tecnología) aumente en más del 50 por ciento, y la necesidad de habilidades cognitivas complejas aumentará en un tercio. También se espera que la demanda de habilidades sociales y emocionales de alto nivel, como la toma de iniciativas, el liderazgo y el espíritu empresarial, aumente en más del 30 por ciento.


7. Repensar la huella global


Las empresas deben responder en múltiples frentes a la vez: al mismo tiempo que trabajan para proteger la seguridad de sus trabajadores, también deben salvaguardar su viabilidad operativa, ahora cada vez más bajo presión por un impacto histórico en la cadena de suministro. Muchas empresas pueden movilizarse rápidamente y establecer mecanismos de gestión de crisis, idealmente en forma de un centro neurálgico. El enfoque típico es naturalmente a corto plazo. ¿Cómo pueden los líderes de la cadena de suministro también prepararse para el mediano y largo plazo y desarrollar la capacidad de recuperación que los llevará al otro lado? ¿Que hacer hoy?

En el panorama actual, vemos que una respuesta completa a corto plazo significa abordar seis conjuntos de problemas que requieren una acción rápida en toda la cadena de suministro. Estas acciones deben tomarse en paralelo con los pasos para apoyar a la fuerza laboral y cumplir con los últimos requisitos de la política:


1. Crear transparencia en las cadenas de suministro de varios niveles, estableciendo una lista de componentes críticos, determinando el origen del suministro e identificando fuentes alternativas.


2. Estimar el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor, incluidas las piezas de repuesto y el stock posventa, para usarlo como puente para mantener la producción en funcionamiento y permitir la entrega a los clientes.


3. Evaluar la demanda realista del cliente final y responder (o, cuando sea posible, contener) el comportamiento de compra de escasez de los clientes.


4. Optimice la capacidad de producción y distribución para garantizar la seguridad de los empleados, por ejemplo, mediante el suministro de equipo de protección personal y la interacción con los equipos de comunicación para compartir los niveles de riesgo de infección y las opciones de trabajo desde casa. Estos pasos permitirán a los líderes comprender los niveles de capacidad actuales y proyectados tanto en la fuerza laboral como en los materiales.


5. Identificar y asegurar la capacidad logística, estimando la capacidad y acelerando cuando sea posible, y siendo flexible en el modo de transporte cuando sea necesario.


6. Administre el efectivo y el capital de trabajo neto mediante la ejecución de pruebas de estrés para comprender dónde los problemas de la cadena de suministro comenzarán a causar un impacto financiero.


8. Tome la iniciativa en temas de clima y de sostenibilidad

La pandemia ha demostrado ser feroz, y se está extendiendo por todo el mundo, amenazando vidas y medios de subsistencia a un ritmo alarmante. A medida que las tasas de infección y muerte continúan aumentando, el movimiento de residentes se restringe, la actividad económica se reduce, los gobiernos recurren a medidas extraordinarias y los individuos y corporaciones luchan por adaptarse. En un abrir y cerrar de ojos, el coronavirus ha cambiado las suposiciones operativas del mundo. Ahora, toda la atención se centra en contrarrestar esta nueva y extrema amenaza y en mitigar la fuerza de la gran recesión que probablemente seguirá. En medio de esta dislocación, es fácil olvidar que hace tan solo unos meses el debate sobre el cambio climático, los impactos socioeconómicos que genera y la respuesta colectiva que reclama, estaban cobrando impulso. La sostenibilidad, de hecho, estaba surgiendo en la agenda de muchos líderes del sector público y privado antes de que lo insostenible, de repente, se volviera imposible de evitar. Dado el alcance y la magnitud de esta crisis repentina, y la larga sombra que arrojará, ¿puede el mundo permitirse prestar atención al cambio climático y la agenda de sostenibilidad más amplia en este momento? Creemos de forma firme que simplemente no podemos permitirnos el lujo de hacer lo contrario. La acción climática no solo sigue siendo crítica durante la próxima década, sino que las inversiones en infraestructura resiliente al clima y la transición hacia un futuro con bajas emisiones de carbono pueden impulsar una importante creación de empleo a corto plazo al tiempo que aumenta la resiliencia económica y ambiental. Y con tasas de interés cercanas a cero para el futuro previsible, no hay mejor momento que el presente para tales inversiones.


9. Piense en el papel de la regulación y el gobierno.


Mientras el mundo considera cómo navegar el futuro posterior al COVID-19, la única certeza es que será diferente, o como se menciona en un artículo de McKinsey, "el futuro no es lo que solía ser". Pero entonces, si bien el futuro siempre es diferente y siempre incierto, tener en cuenta las lecciones de la historia puede ayudar a los líderes empresariales y a los responsables políticos a descubrir cómo gestionar los desafiantes años que se avecinan. Con eso en mente, miramos específicamente a la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, una época en la que gran parte del mundo se levantó, literalmente, de las cenizas. No en todas partes, por supuesto, o en el mismo grado. De hecho, muchos países no querrían volver a visitar las décadas posteriores a la guerra. Europa del Este pasó detrás del telón de acero; China sufrió la guerra civil, el hambre y la Revolución Cultural; gran parte de África, América Latina y Oriente Medio era inestable y estaba devastada por el conflicto (aunque también había puntos brillantes en estas regiones). Así que la siguiente discusión se basa principalmente en la experiencia de Japón, Estados Unidos y Europa Occidental, que destacaron por su éxito. Las tecnologías desarrolladas para la guerra se adaptaron para su uso en tiempos de paz. La pobreza, la deuda pública y la desigualdad disminuyeron, mientras que los niveles de vida mejoraron y la prosperidad se extendió ampliamente.

  • Las lecciones del pasado: factores detrás de la recuperación de la posguerra

Los franceses tienen una frase para ello: "les trente glorieuses" o los "30 gloriosos", el período de 1945 a 1975 en el que un crecimiento más rápido, una mayor productividad, salarios más altos y generosos beneficios sociales transformaron el país. El término alemán es "wirtschaftswunder" o milagro económico, y el italiano es similar, "il miracolo economico". En 1964, un Japón reconstruido acogió con éxito los Juegos Olímpicos de Tokio.

La pandemia de coronavirus no se acerca a la escala de la tragedia de la Segunda Guerra Mundial, en la que se estima que murieron 60 millones de personas y muchas ciudades quedaron arrasadas. Pero el COVID-19 ha matado a más de 600.000 personas hasta ahora y ha cerrado grandes extensiones de la economía global, con todo el sufrimiento que eso implica. Desde cualquier punto de vista, eso constituye una catástrofe global. Por lo tanto, puede ser útil pensar en cómo Europa Occidental, Japón y Estados Unidos se recuperaron de una catástrofe anterior. Se cree que los siguientes factores fueron particularmente relevantes.

  1. Había un sentido de propósito en la reconstrucción de vidas y medios de subsistencia.

  2. Las instituciones globales crearon las estructuras para promover el intercambio de tecnología, el crecimiento económico y la estabilidad política.

  3. Hubo una inversión sostenida en infraestructura física y humana.

  4. Las empresas se enfocaron en adaptarse.

10. Haga que el propósito sea parte de todo


Estamos frente a un enorme desafío humanitario: millones de enfermos y cientos de miles de vidas perdidas; el aumento de las tasas de desempleo en las economías más sólidas del mundo; los bancos de alimentos se extendieron más allá de su capacidad; gobiernos que se esfuerzan por brindar servicios críticos. La pandemia también es un desafío para las empresas —y sus directores ejecutivos— diferente a cualquier otro que hayan enfrentado, lo que obliga a una dislocación abrupta de cómo trabajan los empleados, cómo se comportan los clientes, cómo funcionan las cadenas de suministro e incluso qué constituye en última instancia el desempeño empresarial. Al enfrentarse a este momento único, los directores ejecutivos han cambiado la forma en que lideran de manera conveniente e ingeniosa. Es posible que los cambios hayan nacido por necesidad, pero tienen un gran potencial más allá de esta crisis.

Se identifican cuatro cambios en el liderazgo de los directores ejecutivos que también son mejores formas de liderar una empresa: desbloquear aspiraciones más audaces, elevar su lista de "ser" al mismo nivel que "hacer" en sus modelos operativos, adoptar plenamente el capitalismo de las partes interesadas y aprovechar todo el poder de sus redes de pares de CEO. Si se vuelven permanentes, estos cambios tienen el potencial de recalibrar completamente la organización y cómo opera, el potencial de desempeño de la empresa y su relación con los componentes críticos. Solo los directores ejecutivos pueden decidir si continúan liderando en estas nuevas formas y, al hacerlo, aprovechar una oportunidad única en una generación para evolucionar conscientemente la naturaleza y el impacto de su función. De hecho, parte de la función del director ejecutivo es servir como calibrador principal: decidir la extensión y el grado de cambio necesario. Como parte de esto, los directores ejecutivos deben tener una tesis de transformación que funcione en el contexto de su empresa. Un buen CEO siempre está buscando señales y ayudando a la organización a entregar respuestas precisas. Un gran CEO verá que este momento es una oportunidad única para la auto-calibración, con profundas implicaciones para la organización. Hemos hablado y asesorado a cientos de directores ejecutivos desde que estalló la pandemia. Para nosotros está claro que perciben la oportunidad de liderar de una manera nueva, más positiva e impactante. Si una masa crítica de directores ejecutivos acepta y amplía lo que han aprendido durante la pandemia, este momento de director ejecutivo podría convertirse en un movimiento de directores ejecutivos, uno que sea profundamente positivo para el logro del potencial corporativo, humano y social. Como reflexiona Rajnish Kumar, presidente del State Bank of India, “Este será un verdadero punto de inflexión. Creo que esta pandemia, en términos de implicaciones, será un evento tan grande como la Segunda Guerra Mundial. Y todo lo que aprendamos a través de este proceso, no debe desperdiciarse ".


Este es un resumen del artículo publicado por McKinsey & Company, si desea profundizar en alguna de las 10 acciones expuestas, puede dirigirse al documento original, donde se especifican pasos par ala implementación de cada acción y se realiza una explicación más extensa de cada una.

Fuente: McKinsey & Company